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新聞中心
森普品質 值得信賴——熱烈慶祝森普公司在“浭城技工”杯職業技能大賽中取得佳績
2020-12-04
唐山森普高度重視技能人才隊伍建設,建立了技能人才激勵機制,通過培訓、考核、競賽,不斷提升一線作業人員的職業素養,營造了“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍,培養了一支技術過硬、能打勝仗的基層員工隊伍,成為唐山森普“制造精細、創造卓越”的有力保障。
中國聯合裝備集團領導來公司調研指導工作
2020-10-22
中國聯合裝備集團領導來公司調研指導工作 ?2020年10月19日,中國聯合裝備集團副總經理、總工程師陳志強攜蚌埠玻璃工業設計研究院科技人員一行三人,到唐山森普礦山裝備有限公司對集團公司所屬企業間的市場協同開展調研工作。 陳志強一行首先聽取了唐山森普公司對所從事的潔凈煤裝備具體產品的介紹,對產品功能、結構原理、技術特點等進行了深入了解,并重點就離心脫水設備、篩分設備等在非金屬礦領域的拓展應用進行了廣泛的交流,為唐山森普公司拓展產品應用領域、開拓集團公司內部市場指明了道路。 隨后,陳志強一行到唐山森普公司成品庫和生產車間,進一步實地了解產品結構、加工工序和質量狀況,對森普公司當前產品的整體水平給予了肯定,對企業未來發展寄予厚望 此次調研,必將有效推動集團公司內部市場的有效協同,實現集團內部各企業間在技術、市場等方面的高效溝通,加強板塊協作、借力提升。唐山森普將以此為契機,借助集團平臺,積極探索兄弟單位間優勢互補、互利共贏的合作模式,以實際行動踐行凱盛科技集團“1336”戰略規劃。 ? ? ?
中央第五生態環境保護督察組聯系方式公告
2020-09-02
根據中央第五生態環境保護督察組進駐中國建材集團期間(2020年8月31日—9月30日)的要求,現將中央第五生態環境保護督察組聯系方式公布如下: ???????郵政信箱: 北京市海淀區A03801號郵政信箱 ???????值班電話: 010-52806668(受理舉報時間為每天8:00—20:00) ?2020年9月1日
燕山大學承辦2020河北省工業設計對標交流活動(機械裝備領域)
2020-12-17
11月18日—20日,由河北省工業和信息化廳、河北省工業和信息化研究院指導、燕山大學承辦的2020年河北省工業設計對標交流活動(機械裝備領域第一期),如期在徐州舉行。
領軍企業家商業思潮巡回周(第二十二期)暨領軍企業家聯誼組織(2018-2019年度)成立大會、第一次工作會議順利舉行
2020-12-17
12月4-6日,領軍企業家商業思潮巡回周(第二十二期)暨領軍企業家聯誼組織(2018-2019年度)成立大會、第一次工作會議在唐山順利舉行。中心黨委副書記陳新、河北省中小企業發展促進中心創新服務部部長李盛、唐山市工業和信息化局二級調研員王俊國等領導出席活動并講話,來自全國200余名領軍學員參加了活動,啟動儀式由中心領軍人才工作辦公室主任白曉主持。
燕山大學承辦2020河北工業設計對標交流活動(機械裝備領域)西安站
2020-12-17
河北工業設計對標交流活動(機械裝備領域)第一期于11月18日開班,活動期間,參觀了徐州的知名企業與國家級工業設計中心,聽了專家學者的設計分享會,企業代表們紛紛表示受益匪淺。
培養礦物加工事業優秀接班人 助力中國礦業高水平發展——唐山森普攜手中國礦業大學共同開展實踐教學活動
2020-01-11
培養礦物加工事業優秀接班人 ?助力中國礦業高水平發展——唐山森普攜手中國礦業大學共同開展實踐教學活動? ? 歲末年初,作為中國礦業大學“礦物加工工程實踐教學基地”,唐山森普公司迎來了21名來自中國礦業大學的師生。?? 唐山森普與中國礦業大學合作開展實踐教學活動,已經持續6個年頭。和歷年一樣,公司高度重視,由總工程師牽頭,為中國礦業大學的學生們精心準備了實習課程,安排產品主研人員擔任講師,采用課堂講解和生產現場參觀相結合的形式,使學生們對各類型選煤裝備產品的工作原理、結構以及工藝性能等有了更加直觀的認識。在學習過程中,學生們認真聽講,和老師們積極互動,表現出了高漲的學習熱情,體現出中國礦大學子深厚的功底和嚴謹求實的學術精神。 中國礦業大學作為國內以“礦業”命名的全國重點高校,建校100多年來,為中國礦業尤其是煤炭工業發展培養了大量人才。唐山森普公司作為國內潔凈煤領域知名企業,非常榮幸能夠利用自身優勢,通過與中國礦業大學攜手共建工程實踐教學基地的形式參與中國礦業人才培養,利用我們所掌握的知識和技能,為我國礦物加工工程事業培養更多高水平的接班人、促進中國礦業技術水平的做出我們應有的貢獻。?? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ? ?
任正非簽發最新電郵:管理者的18種墮怠行為
2019-12-13
任正非曾說:“沒有什么能阻擋我們前進的步伐,唯有我們內部的惰怠與腐敗。2011年5月10日,華為輪值董事長徐直軍發表了主題為《談管理者的惰怠行為》的講話。時隔8年,2019年12月06日,任正非將該講話內容簽發為總裁辦電子郵件,警示全體員工。以下是電郵全文:口述:任正非華為公司創始人、CEO來源:華為心聲社區????在前兩天公司干部大會上,在我負責的九個小組里,我要求每個小組都討論一個問題:管理者的惰怠行為。當時,在每個小組討論時我都問:“在座的有沒有惰怠者?”沒有一個人站起來說自己是惰怠者,我想大家肯定都不會認為自己是惰怠者。那我們換一個問法:“我們的管理者有沒有惰怠的行為?”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行為討論出來,然后每一位管理者再對照惰怠行為來照照鏡子。查鈞在小組討論完后,問了所有小組成員“在座的能夠保證每一條都不違反嗎?”沒有一個人回應能全不違反。那就是說,在座的所有管理者都是存在惰怠行為的,關鍵是我們怎么去跟自己的惰怠行為做斗爭。要通過不斷地每日三省吾身,去把我們的惰怠行為消滅掉。站在這個角度,我來回應今天PSST干部大會上討論的管理者當責的主題。郭老師跟何庭波是從正面來講了管理者的當責,我就反過來講,如果我們首先把惰怠行為識別出來,再把這些行為消滅掉,那我們肯定就當責了。首先,來看看我們自己的惰怠行為。我期望每一位管理者,都能對照惰怠行為,做自我批判、自我反省,對照這些行為看自己有幾條需要改進、怎么改進,還要針對選出來的幾條,舉例來支撐。我們要深刻地剖析自己,要敢于自我批判,敢于與自己的惰怠行為做斗爭。1、安于現狀,不思進取安于現狀、不思進取應該只適用于我們的少數的管理者,雖然不多,但肯定存在。對于管理者而言,你敢不敢于去挑戰新的領域,敢不敢于去挑戰新的難題,敢不敢有所追求?如果是不敢的話,都是安于現狀的表現,也是不思進取的表現。2、明哲保身,怕得罪人我們有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都講得頭頭是道,但就是不敢站出來說話、反饋問題,或者不敢去推動,怕得罪周邊,怕得罪領導,還怕得罪下屬。這樣,在我們這么大的組織里,在流程還不健全的情況下,這種管理者怎么能推動解決問題,怎么能夠當責,怎么能夠持續改進?3、唯上,以領導為核心,不以客戶為中心現在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做匯報前,為了做一個匯報膠片,不知道要召集自己的下屬開多少次會。所以任總說,以后要做什么事情都不敢提前通知,都得臨時通知,別為了他要來聽一次匯報,要來看一看,下面就花費很多時間,搞很多人做膠片。丁耘的檢討和承諾里加了一條“本系統將停止向領導匯報使用膠片模式”,我想說的是,對做膠片我們不要僵化地理解。如果說,我們做膠片的過程,是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路,那做膠片的過程是增值的;如果連這個過程都不要了,那也太教條了。但是這個過程主管不要找太多人,如果我們做一套膠片要一二十人集體來做,那效率就太低了,就太以領導為中心了。按道理來說,主管自己的匯報,最好是自己來寫膠片。我在EMT匯報的膠片大多都是我自己寫的,一般也就是幾頁,把我想講的事情說清楚就可以了。我自己想、自己寫、然后自己去講,邏輯也會保持清晰一致。任總的所有講話都是自己親自寫的,從來都不讓別人寫,他寫完后再征求EMT成員的意見,讓大家看寫得對不對。我們的主管就不能向任總學習嗎?你要匯報的膠片,能不能自己寫?寫完了,可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話,我相信不會超過很多頁,也不會弄得花花綠綠,搞得那么漂亮了。為了美化、格式好看,而浪費下屬和你自己大量的時間,這是不增值的。不能以領導為核心,我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片。我們要做增值的部分,堅決不做不增值的部分?!安灰钥蛻魹橹行摹敝v得多了,就不多講了,上一次封閉在酒店研討了兩天“以客戶為中心”。軟件公司在AIS做BSS就是典型的“不以客戶為中心”的案例??蛻粢臇|西,本來都已經投標了,滿足了客戶需求。后來我們自以為是,把它換掉了,結果導致了客戶的不滿,這是典型的不以客戶為中心的案例。4、推卸責任,遇到問題不找自己的原因,只找周邊的原因馬電案例反映出,面對問題,部分高級主管已經形成了習慣:首先是搞清楚是別人的問題,那就跟自己沒關系了。如果發生任何事情,主管都習慣性地先看自己有什么問題,都先把自己的原因找出來,那么真正的原因就出來了。但我們最習慣的卻是先找別人的問題,不找自己的問題;還有一種情況,就是老擔心別人做不好,不擔心自己做不好。昨天討論會上,有個很生動的案例,有個主管在答疑時說“我懷疑以后這個政策的執行,別人會做不好”,我當場就回復他,你應該先想想你自己怎么做好。所有主管都應該先把自己負責范圍內的做好,先把自己的心操好,先不要去操別人的心?,F在很多人,很習慣去講一大堆別人的問題,從來不講自己的問題。5、發現問題不找根因,頭痛醫頭腳痛醫腳相當多的管理者,養成了一個非常不好的習慣,出了什么事情,打個電話“你搞定”;上級領導問他“你抓了沒”,他說“抓了”。這一點,我一而再再而三地講,我們要向董事長孫總學習。孫總遇到事情,要么不管,要管就一定會刨根問底,一定要把最核心的原因找出來,然后再去解決。馬來的事情是這樣的,AIS也是這樣,出了問題后整個過程中就是投訴,就是指責,卻不知道到底是什么原因。鄧飚是親自到現場以后,把AISBSS項目過程全部復原,才知道是什么原因。我們各級主管發現問題以后,有沒有找到根因?或者說我們根本沒有去找,我們只是打了一個電話,或者批示了一下,這樣怎么能夠把事情搞透徹,怎么能夠找到解決辦法?怎么能真正解決問題?6、只顧部門局部利益沒有整體利益有些主管為了自己的部門利益,明明知道影響公司利益,明明知道公司的想法和要求,卻在下面想方設法,花了很多時間、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。其實這些行為,上級領導都是知道的。你這樣做,公司怎么敢交給你更大的責任。如果你的責任更大,你更以局部利益為主的話,那以后公司的整體利益誰來保證?你不要以為自己在下面做的小九九別人不知道,總有兩方人嘛,總有人會說出來的。7、不敢“淘汰惰怠員工”,不敢拉開差距,搞“平均主義”其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去處理,尤其是對老員工,有些還是自己的老領導或自己老同事,更拉不下面子。在這種情況下,你不淘汰,你不拉開差距,你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。這幾天一直在舉一個案例,有個部門堅定不移地把一個惰怠的員工淘汰了,大家都覺得做得很好。但在我們身邊,惰怠的員工比比皆是,那我們敢不敢給他降級、降等、降薪?我就講一個真實的例子:當時某個員工是18級,不符合崗位要求了,因為級別較高,主管不敢降,不知道降多少,我就把主管叫過來,說:那你就在團隊里把所有員工排個序。排完了我就問他,這位員工上面的員工是多少級,下面的員工是多少級?主管說“上一個人是15級,下一個人也是15級”。那我就說了,這個員工恰好就是15級呀。方法很簡單吧。面對這些你不知道要把他定成多少級的員工的時候,你就排序,排完序以后,看他上面和下面員工的級別,那你不就知道該定多少級了嘛?我們各級主管對那些能力不強、貢獻已經很小的員工,不符合任職要求的員工,做了排序沒有?排完序以后你就能知道他該定多少級。尤其是13~17級這一塊,我們還沒有按崗位來定級。如果把職級降下來,最大的影響是把飽和配股的飽和值降下來了。我們原以為降1000-2000元工資對他有多大刺激,其實沒有多大刺激,但通過把他的職級降下來,最大的刺激就是把他的飽和值降下來。你們能不能在這次飽和配股之前,把所有該降級的先降下來,降了級以后,員工飽和值不但升不了,可能還會降下來了。每個團隊,都可以適當排序,尤其對那些惰怠了的員工,在整個團隊里排排序,看看他應該在哪個位置,然后給他合理地定級,該定多少定多少,該降多少降多少。如果還愿意干他就干,不愿意干他可以離開。8、經常抱怨流程有問題,卻從來不推動改進有主管經常抱怨流程多、流程復雜,并且時時掛在口頭上。如果真發現流程有問題,一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人,要給所在組織的質量與運營組織、QA提出來,這樣我們才好改進。我們一直希望大家能反饋問題,但很多人就只抱怨,而且最后都成了口頭禪,動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展,但從來不去推動流程的改進,從來不指出哪里流程多了,哪個流程長了,哪個流程有問題。那怎么改進呢?9、不敢接受新挑戰,不愿意離開舒適區在研發還好一點,因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域,不敢接受挑戰。今年一個很重要的導向就是希望干部、骨干能到新領域去,有人就怕這個怕那個,患得患失。10、不敢為被冤枉的員工說話有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話,因為說了,可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工被冤枉了,為什么不敢說呢?要么你根本就不對這個員工負責任,要么就是怕說了以后被主管批評,怕得罪人。但如果你都不敢說話,那又如何保護他們?11、只做二傳手,不做過濾器有很多主管只做二傳手,不做過濾器。任何地方來了事,他立即就傳下去了,不管這個事情該不該做、要不要做,反正不是自己親自做,這樣一來就讓下屬苦不堪言,不能聚焦工作。12、熱衷于討論存在的問題,從不去解決問題很多主管討論存在問題的時候,都是洋洋灑灑,能道出具體問題來,但從不去解決問題。無論是PSST的潛規則還是流程問題,或者是現在政策執行上存在的問題。作為主管,如果能夠把你們授權范圍內能解決掉的問題全部解決掉,那么很多問題就沒有了,特別是潛規則。對于你解決不了的,不在你授權范圍內的,若你不去推動解決,那怎么能夠解決?13、只顧指標不顧目標2008年開始PSST體系進行績效管理優化,強調不要為了指標而忘了目標。PSST體系最主要的目標,是構筑產品和解決方案的競爭能力和低成本,滿足客戶需求。在我們當中,存在一些主管只關注KPI的完成,但不知道KPI完成得很好是為了什么。比如某個平臺,每年的考核指標都很好,因為考核指標都是質量、進度、網上問題,但慢慢把自己做沒了。華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統,還是僅僅為了追求網上沒事故?當然網上沒事故也是應該的。因此各級干部都要思考,我們的工作到底是為了什么,不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作,就是不當責。當責的干部是有清晰的目標的。14、把成績透支在本任期,把問題留給下一任在研發比較多的是,只關注當期不關注長期,只關注現在不關注未來,該投入的不敢投入,不敢在新領域、新產品上投入,不愿在架構、平臺等長期才能看到績效的工作上投入,甚至只關注仗打得漂亮,而忽視組織能力、流程優化、人員能力提升等長遠的事。如果我們只關注眼前,華為就會失去競爭力,這樣的干部就是不當責。15、只報喜不報憂,不敢暴露問題捂蓋子現象在PSST體系不能說少,無論是寫總結還是做述職,講起成績、經驗來頭頭是道,問題和不足則一筆帶過。最可怕的是質量上的捂蓋子,搞“和諧”,不主動暴露質量問題、流程執行問題,甚至為了過TR點而作假。如果我們不敢暴露問題,如果我們睜一只眼、閉一只眼,馬馬虎虎應付了事,那產品的質量就沒辦法保證,我們就會失信于客戶。16、不開放進取,不主動學習,業務能力下降有一部分干部憑著經驗做事,走的是“經驗主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規軍,過去的成功經驗并不是未來前進的方向標,必須開放自己,自我批判,時刻學習。我們在CT領域的成功,不能確保我們在ICT領域的成功。17、不敢決策,不當責,把責任推給公司。公司是誰?這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。去年我們做了關于“潛規則”的討論。這些潛規則是誰造成的呢,就是我們在座的各位。舉例說,績效是評責任結果,還是評亮點和表揚信?說起來我們都清楚評的是責任結果,但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正?就是我們各位主管。18、只對過程負責,不對結果負責這一點比較好理解,與只關注指標不顧目標相類似,有些主管只關注“我做了呀”,但
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